بلوغ صنعتی

‌می‌متالز به نقل از ماهنامه کارخانه و ایراسین - مجید باقری؛ رییس دفتر استراتژی و اهداف فولاد مبارکه: صنعت فولاد جهان در پیچ تاریخی خود، دیگر فقط با کوره بلند و نورد گرم تعریف نمی‌شود. غول‌های این صنعت دریافته‌اند ماندن در حصار «تک‌محصولی»، در دورانی که نوسانات بازار، بحران انرژی و الزامات زیست‌محیطی (ESG) قواعد بازی را تغییر داده‌اند، ریسک بالایی دارد. گروه فولاد مبارکه نیز با درک این واقعیت و در آستانه بلوغ سازمانی، در افق ۱۴۱۴ یکی از مهم‌ترین چرخش‌های راهبردی خود را هدف‌گذاری کرده است: «متنوع‌سازی و توسعه کسب‌وکار‌های جدید». این مقاله چرایی، چگونگی و پیامد‌های این تصمیم را بررسی می‌کند؛ تصمیمی که هدف آن تأمین ۲۰ درصد از درآمد‌های آتی گروه از منابعی غیر از فولاد است.

واکاوی افق ۱۴۱۴

استراتژی رشد در گروه فولاد مبارکه، تصمیمی هیجانی یا واکنشی نیست. این انتخاب، خروجی یک فرایند سیستماتیک و محاسباتی است که در ادبیات مدیریت به آن «استراتژی رشد شرکت مادر» (Corporate Growth Strategy) گفته می‌شود. بر پایه برآورد‌های برنامه‌های توسعه‌ای و بهینه‌کاوی از متدولوژی‌های جهانی مانند BCG، ورود به مسیر «متنوع‌سازی» حاصل تقاطع سه جریان تحلیلی در «اکوسیستم گروه» بوده است:

تحلیل ابرروند‌های جهانی

صنعت فولاد در جهان به سمت «فولاد سبز» و «هوشمندسازی» حرکت می‌کند. بقا در این فضا سرمایه‌گذاری سنگین می‌خواهد؛ سرمایه‌ای که حاشیه سود سنتی فولاد به‌تنهایی پاسخگوی آن نیست. بنابراین، شکل‌دادن به جریان‌های نقدی جدید از کسب‌وکار‌های غیرفولادی می‌تواند سوخت لازم برای سبز و هوشمند شدن هسته اصلی را تأمین کند.

بهینه‌سازی پرتفوی

در «استراتژی سرمایه‌گذاری گروه»، هدف فقط بزرگ شدن نیست؛ هدف «متوازن‌سازی ریسک» است. تحلیل مالی نشان می‌دهد برای ارتقای «بازده کل سهامداران» (TSR) و حفظ ثبات در برابر نوسانات ارزی و قیمتی، سبد کسب‌وکار‌ها باید از حالت تک‌محصولی خارج شود. متنوع‌سازی ابزار هدایت هوشمندانه جریان نقدی (Cash Flow) از کسب‌وکار‌های بالغ به سمت فرصت‌های رشد با بازدهی بالاتر است.

فرار از تله رشد خطی

برای رسیدن به جایگاه «۲۰ شرکت برتر جهان» و تحقق درآمد ۱۵ میلیارد دلاری، محاسبات نشان می‌دهد رشد ارگانیک (افزایش ظرفیت خطوط فعلی) به سقف خود نزدیک شده است. پر کردن شکاف میان وضع موجود و مطلوب، نیازمند فعال‌سازی موتور‌های رشد جدید در لایه سوم (کسب‌وکار‌های جدید) است. در نتیجه، «متنوع‌سازی» یک بلندپروازی مدیریتی نیست؛ بلکه ضرورتی محاسباتی برای بقای سودآور در افق بلندمدت است.

چرا تغییر ریل ضروری است؟

اگر منحنی عمر بنگاه‌های بزرگ را در قرن بیست‌ویکم ببینیم، یک الگوی تکرارشونده مشخص است: شرکت‌هایی که در دوره اوج، بذر‌های آینده را نکاشتند، در دوره افول بازار اصلی تاب‌آوری خود را از دست دادند. فولاد ذاتاً صنعتی «چرخه‌ای» (Cyclical) است. قیمت جهانی آن نیز تحت‌تأثیر قیمت سنگ‌آهن، هزینه انرژی و تقاضای ساخت‌وساز در اقتصاد‌های بزرگ (مانند چین) دائماً نوسان می‌کند.

بن‌بست رشد در هسته اصلی

مطالعات و تحلیل‌های صورت گرفته به‌درستی نشان می‌دهند که رشد در هسته اصلی (تولید فولاد خام و ورق) محدودیت‌های طبیعی دارد. بازار داخلی تا حدی اشباع است. بازار‌های صادراتی با فشار‌های تعرفه‌ای روبه‌رو هستند. مهم‌تر از همه، محدودیت شدید یوتیلیتی (آب، برق و گاز) سقف سختی برای رشد تناژی ایجاد کرده است. در چنین شرایطی، اصرار بر رشد صرفاً از مسیر «افزایش ظرفیت تولید فولاد»، همان رشد خطی در جهانی است که قواعد آن نمایی شده است. به همین دلیل، استراتژی رشد گروه فولاد مبارکه رشد را در سه افق تعریف می‌کند:

• افق اول: بهینه‌سازی هسته اصلی (فولاد)
• افق دوم: توسعه در مجاور‌ها (Adjacencies)
• افق سوم: خلق کسب‌وکار‌های جدید (New Businesses)

این تقسیم‌بندی، هم‌راستا با چارچوب «سه افق رشد» (Three Horizons of Growth) در ادبیات مدیریت استراتژیک است که نخستین‌بار توسط مک‌کینزی معرفی شد و امروز به‌عنوان یکی از الگو‌های معتبر برنامه‌ریزی رشد بلندمدت در بنگاه‌های بزرگ صنعتی شناخته می‌شود. در این چارچوب، افق دوم و سوم بیش از هر چیز به مدیریت ریسک‌های عمودی و ساخت موتور‌های رشد جدید گره خورده‌اند.

مدیریت ریسک در زنجیره ارزش

در تحلیل‌های جهانی، «ریسک‌های زنجیره ارزش (اصطلاحاً ریسک‌های عمودی)» (Vertical Risk) به دغدغه اصلی صنایع مادر تبدیل شده است. این ریسک یعنی اختلال در بالادست (مواد اولیه و انرژی) یا پایین‌دست (لجستیک و بازار) می‌تواند حیات سازمان را تهدید کند. استراتژی متنوع‌سازی فولاد مبارکه پاسخی مستقیم به همین مسئله است. ورود به حوزه‌های معدنی، نیروگاهی و لجستیکی دیگر «کسب‌وکار جانبی» نیست؛ بلکه شرط بقای کسب‌وکار اصلی است.

الگوی جهانی؛ غول‌ها چگونه پوست انداختند؟

برای فهم مسیر انتخاب‌شده، کافی است نقشه راه همتایان جهانی را ببینیم؛ همان‌هایی که قرارگیری در جمع ۲۰ شرکت برتر جهان، در چشم‌انداز ۱۴۱۴ معنادار می‌شود:

پوسکو POSCO – کره جنوبی: پوسکو با تغییر ساختار به «POSCO Holdings»، خود را صرفاً فولادساز نمی‌داند. با شعار «مواد سبز، آینده سبز»، وارد حوزه‌هایی مانند مواد باتری خودرو‌های برقی (لیتیوم و نیکل)، انرژی هیدروژن و تجارت غلات شده است. منطق آنها روشن است: فولاد نقش «گاو شیرده» (Cash Cow) را دارد و نقدینگی لازم برای کسب‌وکار‌های آینده‌دار (Star Businesses) را فراهم می‌کند.

تیسن‌کروپ ThyssenKrupp – آلمان: این گروه آن‌قدر متنوع شد که امروز بیشتر به‌عنوان شرکت مهندسی و تکنولوژی شناخته می‌شود. ورود به حوزه‌هایی مانند تکنولوژی‌های صنعتی، آسانسور و پله‌برقی، زیردریایی‌سازی و خدمات مواد، ریسک نوسان بازار فولاد را در ترازنامه آن متعادل کرده است.

نیپون استیل Nippon Steel – ژاپن: نیپون استیل با تمرکز بر مهندسی پیشرفته و مواد شیمیایی مشتق از فرایند فولادسازی نشان داد از دل ضایعات و محصولات جانبی فولاد هم می‌توان کسب‌وکار‌های سودآور در حوزه شیمی و مواد پیشرفته ساخت.

وجه مشترک این شرکت‌ها روشن است: آنها زنجیره ارزش را بازتعریف کرده‌اند و از «تولیدکننده فلزات» به «تأمین‌کننده راهکار‌های صنعتی و مواد پیشرفته» تبدیل شده‌اند. فولاد مبارکه نیز در افق ۱۴۱۴ همین مسیر بلوغ را هدف گرفته است.

چارچوب متنوع‌سازی در گروه فولاد مبارکه

در تحلیل‌های استراتژیک گروه، هدف کلان به‌صورت شفاف تعریف شده است: «تخصیص ۲۰ درصد از درآمد‌های آتی گروه به کسب‌وکار‌های غیرفولادی». این هدف نشان‌دهنده حرکت فولاد مبارکه به سمت تنوع‌بخشی هدفمند در پرتفوی کسب‌وکار‌ها و تقویت تاب‌آوری بلندمدت گروه است. بر اساس مطالعات پشتیبان، این رویکرد از طریق توسعه فعالیت‌ها در سه حوزه کلیدی دنبال می‌شود:

اول. توسعه فعالیت‌های مرتبط با تأمین پایدار و تاب‌آوری زنجیره ارزش (امنیت پایدار)

این لایه به حوزه‌هایی مربوط است که امنیت تولید فولاد را تضمین می‌کنند، اما خودشان می‌توانند یک کسب‌وکار مستقل و سودآور باشند.

انقلاب معدنی

گروه فولاد مبارکه در شرکت‌هایی مانند «معادن فلزات»، «فولاد سنگان» و پروژه‌های اکتشافی سرمایه‌گذاری‌های بزرگ انجام داده است. نکته استراتژیک‌تر، حرکت به سمت معادن غیرآهنی و عناصر نادر خاکی است. استخراج فلزات آلیاژی مانند وانادیوم یا تیتانیوم هم برای فولاد‌های کیفی کاربرد دارد و هم در بازار جهانی ارزش افزوده بالایی ایجاد می‌کند؛ یک بازی برد-برد.

خودتأمینی انرژی

بحران ناترازی انرژی، فولاد مبارکه را به سمت تبدیل شدن به «هلدینگ انرژی» سوق داده است. احداث نیروگاه خورشیدی ۶۰۰ مگاواتی (با ورود فاز اول به مدار) و نیروگاه‌های سیکل ترکیبی پربازده، صرفاً خودتأمینی نیست. در آینده‌ای که تجارت کربن و انرژی سبز جدی‌تر می‌شود، این نیروگاه‌ها دارایی‌های استراتژیک‌اند و می‌توانند جریان درآمدی مستقل ایجاد کنند.

دوم. متنوع‌سازی در هم‌جوار‌ها (توسعه فعالیت‌های مکمل و هم‌افزا با کسب‌وکار اصلی)

این بخش به ورود به بازار‌هایی مربوط است که از نظر تکنولوژی، فرایند یا مشتری با فولاد پیوند دارند.

خدمات فنی و مهندسی

فولاد مبارکه طی سه دهه، دانش فنی انباشته‌ای در ساخت، بهره‌برداری و بومی‌سازی ایجاد کرده است. تبدیل این دانش به محصول صادراتی (مشاوره، ساخت پلنت، فروش لایسنس) یکی از ارکان رشد غیرفولادی است. شرکت فنی مهندسی فولاد مبارکه می‌تواند بازوی اجرایی این مسیر باشد.

لجستیک و حمل‌ونقل چندوجهی

جابه‌جایی سالانه میلیون‌ها تن مواد و محصول، ظرفیت شکل‌دهی یک هلدینگ لجستیکی قدرتمند (ریلی، جاده‌ای، دریایی) را ایجاد می‌کند؛ هلدینگی که بتواند به سایر صنایع نیز خدمات دهد. خرید لکوموتیو و سرمایه‌گذاری در زیرساخت ریلی، گامی در مسیر تبدیل شدن به بازیگر لجستیکی ملی است.

سوم. کسب‌وکار‌های نوین و دانش‌بنیان (آینده‌نگری)

جسورانه‌ترین بخش، ورود به حوزه‌هایی است که الزاماً ارتباط فیزیکی مستقیم با فولاد ندارند، اما از توان مالی و مدیریتی گروه استفاده می‌کنند.

اقتصاد دیجیتال و هوش مصنوعی

فولاد مبارکه با سرمایه‌گذاری در شرکت‌های دانش‌بنیان و صندوق‌های خطرپذیر شرکتی (CVC)، به دنبال شکار فرصت‌ها در انقلاب صنعتی چهارم است. هوشمندسازی فقط برای خط تولید نیست؛ فروش راهکار‌های نرم‌افزاری صنعتی به دیگران می‌تواند یک مدل کسب‌وکار جدید باشد.

مدیریت آب و پساب

با توجه به بحران آب و پروژه‌های انتقال و بازچرخانی اجراشده در مبارکه، فناوری تصفیه آب در گروه بومی شده است. تجاری‌سازی این دانش برای صنایع دیگر یا مناطق شهری، مسیری پایدار و مسوولانه برای رشد است.

چگونه از «پراکندگی» جلوگیری کنیم؟

مطالعات صورت گرفته در گروه فولاد مبارکه بر «تنوع‌بخشی همگون» (Concentric Diversification) و «استراتژی سرپرستی» (Parenting Strategy) تاکید دارد.

انضباط در تخصیص سرمایه (Capital Allocation):

منابع مالی گروه نامحدود نیست. پس سرمایه‌گذاری در کسب‌وکار‌های جدید زمانی توجیه دارد که نرخ بازده داخلی (IRR) از هزینه سرمایه (WACC) بالاتر باشد و هم‌افزایی (Synergy) مشخصی با بدنه اصلی ایجاد کند.

مدل حکمرانی شرکتی (Corporate Governance):

اداره نیروگاه، معدن یا شرکت نرم‌افزاری با اداره خط نورد تفاوت دارد. موفقیت در کسب‌وکار‌های جدید نیازمند گذار از ساختار متمرکز به یک ساختار هلدینگی چابک است. در این ساختار، شرکت مادر نقش سیاست‌گذار، بانکدار داخلی و کنترل‌کننده استراتژیک را دارد و شرکت‌های تابعه در عملیات، استقلال اجرایی خواهند داشت.

۱۴۱۴؛ سیمای یک بنگاه ملی در کلاس جهانی

استراتژی «متنوع‌سازی و توسعه کسب‌وکار‌های جدید» در گروه فولاد مبارکه، حرکت تزئینی یا شعارگونه نیست. این استراتژی پاسخی هوشمندانه به واقعیت‌های بازار و محدودیت‌های رشد در صنعت فولاد است. اجرای موفق آن، چهره گروه را در یک دهه آینده تغییر می‌دهد. در سال ۱۴۱۴ با شرکتی روبه‌رو خواهیم بود که:

تاب‌آورتر است: اگر قیمت جهانی فولاد سقوط کند، درآمد‌های برق، خدمات فنی، یا محصولات شیمیایی و معدنی می‌توانند سودآوری را تثبیت کنند و ریسک سهامداران را کاهش دهند.

سبزتر است: کسب‌وکار‌های جدید در انرژی‌های تجدیدپذیر و فناوری، موتور تحقق چشم‌انداز زیست‌محیطی و حرکت به سمت صنعت سبز خواهند بود.

پیشران اقتصاد ملی است: فولاد مبارکه از یک «کارخانه تولیدی» فراتر می‌رود و به «لوکوموتیو توسعه صنعتی» تبدیل می‌شود؛ لوکوموتیوی که صنایع پایین‌دستی، تکنولوژیک و خدماتی را با خود به حرکت درمی‌آورد.

منبع: ایراسین