دفتر استراتژی و اهداف؛ از رصد تحولات تا تدوین، همسوسازی و پایش اجرای استراتژی در فولاد مبارکه

به گزارش می‌متالز، سیامک شجاعی، مدیر استراتژی و تعالی سازمانی گروه فولاد مبارکه، با اشاره به نقش دفتر استراتژی و اهداف در نظام مدیریت استراتژیک شرکت اظهار کرد: این دفتر به‌ عنوان یکی از زیرمجموعه‌های مدیریت استراتژی و تعالی سازمانی و معاونت استراتژی و توسعه فناوری، راهبری چرخه مدیریت استراتژی را از رصد و تحلیل محیط تا تدوین، همسوسازی، اجرا و پایش استراتژی‌ها در شرکت و همسوسازی جهت‌گیری‌های استراتژیک شرکت‌های اصلی گروه بر عهده دارد. در این چارچوب، پس از تحلیل ابرروندها، محیط کلان و محیط صنعت، جهت‌گیری استراتژیک گروه شامل چشم‌انداز، فلسفه وجودی، مأموریت و ارزش‌های سازمانی تدوین و سپس با مشارکت مدیرعامل و اعضای هیات‌ مدیره شرکت‌های گروه، جهت‌گیری استراتژیک آنها برای هم‌افزایی و خلق ارزش پایدار با جهت‌گیری گروه همسو می‌شود.

مدیر استراتژی و تعالی سازمانی فولاد مبارکه با اشاره به تقویت سازوکار‌های اجرای استراتژی در دو سال گذشته تصریح کرد: با حضور و حمایت مدیرعامل ، دکتر زرندی، تدوین منشور پروژه‌های استراتژیک با هدف تقویت ارتباط میان استراتژی و اجرا در دستور کار قرار گرفته است. بر این اساس، اهداف نقشه استراتژی در قالب شاخص‌ها و پروژه‌های کلان قابل پایش شده و هر ماه با حضور مدیرعامل و مدیران کمیته‌های تحول در جلسات پایش منشور پروژه‌های استراتژیک بررسی می‌شوند. در این جلسات، پیشرفت، انحرافات، موانع اجرایی و اقدامات لازم برای تحقق اهداف بررسی و درباره موضوعات کلیدی تصمیم‌گیری می‌شود. برنامه‌ریزی و راهبری این فرآیند نیز بر عهده دفتر استراتژی و اهداف است.

مجید باقری، رئیس دفتر استراتژی و اهداف: برنامه‌ریزی استراتژیک در فولاد مبارکه؛ فرآیندی مستمر، پویا و تصمیم‌ساز

در ادامه، مجید باقری، رئیس دفتر استراتژی و اهداف، با تشریح فرآیند‌ها و زیرساخت‌های این دفتر گفت: در تدوین استراتژی‌ها، در کنار الگو‌های کلاسیک برنامه‌ریزی استراتژیک، از رویکرد‌ها و مدل‌های پویای برنامه‌ریزی نیز به‌ صورت هم‌زمان استفاده می‌شود تا استراتژی‌های سازمان صرفاً مبتنی بر تصویری ثابت از محیط نباشد و متناسب با تحولات کسب‌وکار، فناوری، اقتصاد و صنعت فولاد قابلیت بازنگری و به‌روزرسانی داشته باشد. بر همین اساس، برنامه‌ریزی استراتژیک در فولاد مبارکه از یک فعالیت مقطعی فراتر رفته و به فرآیندی مستمر، پویا و تصمیم‌ساز تبدیل شده است.

باقری با تأکید بر رویکرد مشارکتی در تدوین و جاری‌سازی استراتژی‌ها گفت: هر سال با برگزاری جلسات تخصصی و مدیریتی و مشارکت بیش از هزار نفر از معاونان، مدیران، رؤسا، سرپرستان و کارشناسان، فرآیند تدوین و بازنگری استراتژی‌ها و اهداف راهبری می‌شود. این فرآیند در سه سطح دنبال می‌شود؛ در سطح نخست، استراتژی‌ها و اهداف فولاد مبارکه همسو با جهت‌گیری‌های کلان گروه تدوین می‌شوند؛ در سطح دوم، کمیته‌های تحول متناسب با اهداف نقشه استراتژی، اهداف، شاخص‌ها و اقدامات را تعریف می‌کنند و در سطح سوم، اهداف عملیاتی واحد‌ها در راستای بهبود‌های فرآیندی تعیین می‌شود.

وی ادامه داد: این سازوکار باعث می‌شود استراتژی از یک سند مدیریتی فراتر رفته و به مجموعه‌ای منسجم از اهداف، شاخص‌ها، اقدامات و مسوولیت‌ها در سراسر سازمان تبدیل شود؛ به‌گونه‌ای که هر بخش بتواند نقش خود را در تحقق اهداف کلان شرکت به‌روشنی مشاهده و دنبال کند.

دفتر استراتژی و اهداف با بهره‌گیری از پنج کارشناس متخصص، کلیه فرآیند‌های مرتبط با مدیریت استراتژی را پشتیبانی می‌کند. در ادامه، با اقدامات و دغدغه‌های این کارشناسان خبره آشنا می‌شویم:

فرنوش فرزین، کارشناس استراتژی و اهداف: از سال ۱۳۸۵ در شرکت فولاد مبارکه واحد استراتژی و تعالی سازمانی، یا تضمین کیفیت سابق، مشغول به کار بوده‌ام و در حوزه‌های TPM و نظام‌های مشارکتی فعالیت داشته‌ام. از سال ۱۳۹۸ نیز در دفتر استراتژی و اهداف فعالیت می‌کنم. فرآیند مدیریت استراتژی و زیرساخت‌های مورداستفاده در این دفتر به گونه‌ای است که برای پشتیبانی از چرخه مدیریت استراتژی، مجموعه‌ای از سامانه‌ها و ابزار‌های تخصصی، از جمله اپلیکیشن دیدوان، به‌ عنوان ابزار رصد تحولات دور و نزدیک، سیستم برنامه‌ریزی استراتژیک SEM برای ثبت و پایش اهداف، شاخص‌ها و اقدامات و همچنین داشبورد منشور پروژه‌های استراتژیک مورد استفاده قرار می‌گیرد. این زیرساخت‌ها با هدف تسهیل و یکپارچه‌سازی فرآیند‌های تحلیل، تدوین، همسوسازی، اجرا و پایش استراتژی به کار گرفته شده‌اند و امکان ثبت، تجمیع، تحلیل و ارائه اطلاعات موردنیاز برای تصمیم‌گیری و مدیریت استراتژیک را فراهم می‌کنند.

از دیگر فعالیت‌های مهم دفتر، شناسایی، ارزیابی، پایش و به‌روزرسانی ریسک‌ها و فرصت‌های استراتژیک مرتبط با نقشه استراتژی شرکت است. در این فرآیند، ریسک‌ها و فرصت‌های اثرگذار بر تحقق اهداف استراتژیک شناسایی و تحلیل شده و با همکاری واحد‌ها و کمیته‌های مرتبط، اقدامات کنترلی، پیشگیرانه و بهره‌بردارانه برای مدیریت ریسک‌ها و استفاده مؤثر از فرصت‌ها تعریف و پیگیری می‌شود. نتایج این ارزیابی‌ها نیز به‌ صورت دوره‌ای در فرآیند پایش و بازنگری استراتژی مورد استفاده قرار می‌گیرد.

تجربه دوران کرونا و جنگ اهمیت تدوین استراتژی‌های پویا را برای ما چند برابر ساخت. از اقدامات مؤثر سال‌های اخیر، توسعه و تقویت تفکر استراتژیک در میان مدیران و کارکنان از طریق راه‌اندازی رصدخانه استراتژیک، اتاق‌های فکر، بولتن‌های ماهانه، جلسات هم‌اندیشی در سطح شرکت و گروه، بستر هم‌اندیشی آنلاین سامانه سها و تولید و انتشار محتوای استراتژیک در اپلیکیشن دیدوان و خبرنامه فولاد بوده است.

یکی از مهم‌ترین پروژه‌هایی که انجام داده‌ام، اندازه‌گیری سطح بلوغ چابکی شرکت فولاد مبارکه با مشارکت بیش از ۴۰۰ نفر از مدیران و کارکنان بود که پس از تحلیل نتایج، پروژه‌ها و اقدامات بهبود برای ارتقای چابکی سازمانی تعریف شد.

نگاه ما به سامانه‌های مدیریت استراتژی صرفاً ثبت اطلاعات نیست؛ این سامانه‌ها باید زیرساختی برای شفافیت، پایش، تحلیل و تصمیم‌سازی مدیریتی باشند تا مدیران در هر مقطع تصویری به‌روز و یکپارچه از وضعیت اهداف و پروژه‌های استراتژیک داشته باشند و بر پایه اطلاعات معتبر تصمیم بگیرند. بهینه‌کاوی و الگوبرداری از شرکت‌های برتر جهانی صنعت فولاد نیز برای تدوین و بازنگری جهت‌گیری‌های استراتژیک گروه فولاد مبارکه در دستور کار سال جاری قرار دارد.

امیر سبکتکین، کارشناس استراتژی و اهداف: در تشریح بخشی از فعالیت‌های دفتر باید گفت فرآیند‌های تدوین، جاری‌سازی و پایش اهداف و استراتژی‌های سازمان به‌ صورت مستمر دنبال می‌شود. طراحی و استانداردسازی اهداف و شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI)، توسعه بانک اهداف و شاخص‌ها، پایش تحقق اهداف و پیشرفت پروژه‌ها و اقدامات استراتژیک، تحلیل انحرافات عملکردی و تهیه گزارش‌های مدیریتی از فعالیت‌های اصلی این حوزه است.

برای ارتقای اثربخشی نظام مدیریت استراتژیک، هم‌راستاسازی اهداف واحد‌ها با استراتژی‌های کلان، بهبود فرآیند‌های پایش و ارزیابی عملکرد و ارائه پیشنهاد‌های اصلاحی نیز دنبال می‌شود. همچنین برای ایجاد درک مشترک از جهت‌گیری‌های سازمان، استراتژی‌ها و اهداف از طریق ابزار‌هایی مانند نقشه استراتژی شرکت و نقشه‌های استراتژی کمیته‌های تحول برای ذی‌نفعان تبیین می‌شود.

یکی از بهبود‌های مهم سال جاری، حرکت به سمت یکپارچگی و هم‌راستایی استراتژی‌ها و اهداف کلان شرکت‌های زیرمجموعه با جهت‌گیری‌ها و اهداف گروه فولاد مبارکه است؛ اقدامی که می‌تواند انسجام راهبردی در سطح گروه را افزایش دهد.

سیدمحمدصادق میردامادی: درخصوص اقدامات حوزه مدیریت و پایش استراتژی باید بگویم در سال گذشته پروژه توسعه و استقرار نظام مدیریت تدوین، اجرا، پایش و بازنگری استراتژی‌های گروه را با هدف ایجاد چارچوبی منسجم و یکپارچه برای مدیریت استراتژی در شرکت‌های گروه اجرا کردم. در یکی از مراحل مهم این پروژه، ارزیابان اهداف از آذر تا بهمن ۱۴۰۴ با حضور در شرکت‌های گروه، وضعیت نظام مدیریت استراتژیک آنها را ارزیابی کردند تا نقاط قوت، چالش‌ها و زمینه‌های بهبود هر شرکت شناسایی و برای ارتقای اثربخشی مدیریت استراتژی در سطح گروه استفاده شود. در سال جاری نیز پروژه تعیین سهم و میزان اثرگذاری شرکت‌های گروه در تحقق اهداف کلان افق ۱۴۱۴ را دنبال می‌کنم. هدف، شناسایی شرکت‌های مؤثر بر هر هدف، تعیین میزان اثرگذاری و سهم آنها و ایجاد مبنایی روشن برای هدف‌گذاری، همسوسازی برنامه‌ها و پایش نقش شرکت‌های گروه در تحقق چشم‌انداز ۱۴۱۴ است.

تهیه و تدوین گزارش‌های مدیریتی حوزه استراتژی نیز از فعالیت‌های مستمر من است؛ از جمله گزارش پیشرفت پروژه‌های استراتژیک برای نمایش آخرین وضعیت اجرا و چالش‌ها، کارنامه پروژه‌های استراتژیک معاونت‌ها برای ارائه تصویری منسجم از عملکرد هر معاونت و گزارش ریسک اهداف استراتژیک برای شناسایی، ارزیابی و پایش ریسک‌های مؤثر بر دست‌یابی به اهداف و بررسی اقدامات کنترلی مرتبط.

مصطفی براتی، کارشناس استراتژی و اهداف: من در حوزه‌های تحلیل، تدوین و اجرای استراتژی، پایش شاخص‌ها و اقدامات راهبردی، انجام تحلیل‌های استراتژیک، تحلیل داده‌ها و طراحی داشبورد‌های مدیریتی فعالیت داشته‌ام. یکی از مهم‌ترین تجربه‌هایم، بازنگری سازوکار اجرا و پایش پروژه‌های استراتژیک بود که شناسایی و اولویت‌بندی پروژه‌ها، تدوین منشور پروژه‌های استراتژیک، برگزاری جلسات مستمر پایش در سطوح مختلف سازمان، طراحی و استقرار داشبورد‌های استراتژیک و تهیه کارنامه ماهانه عملکرد کمیته‌های تحول را دربر می‌گرفت. برگزاری منظم این جلسات با مشارکت معاونان، مدیران ارشد و حضور مدیرعامل محترم، به افزایش تمرکز، شفافیت و انسجام در پیگیری پروژه‌ها و شناسایی به‌موقع مسائل کمک کرد. استمرار این نظام پایش حتی در شرایط ویژه جنگ دوازده‌روزه، اهمیت یک سازوکار منظم، منعطف و تصمیم‌یار را بیش از گذشته نشان داد.

در ادامه، در طراحی و استقرار ابزار‌های هوشمند برای تحلیل اطلاعات منشورها، پایش پیشرفت پروژه‌ها و تولید داشبورد‌های مدیریتی مشارکت داشته‌ام. بخش دیگری از فعالیت‌هایم به رصد، تحلیل و بومی‌سازی دانش و تجارب نوین مدیریت استراتژیک مانند برنامه‌ریزی سناریو، آینده‌پژوهی، مطالعات تطبیقی درباره فولادسازان پیشرو جهان، بررسی مدل‌های تحول سازمانی و توسعه شیوه‌های مؤثرتر برای اطلاع‌رسانی و تبیین جهت‌گیری‌های استراتژیک اختصاص دارد. در تمامی این فعالیت‌ها تلاش کرده‌ام مفاهیم و مدل‌های مدیریتی در سطح نظری باقی نمانند و به خروجی‌هایی کاربردی، قابل‌فهم و قابل‌استفاده برای مدیران تبدیل شوند. حضور در دفتر استراتژی و اهداف برای من علاوه بر بستری برای یادگیری مستمر، مسوولیتی جدی است؛ زیرا تحلیل‌ها و پیشنهاد‌های این واحد می‌تواند بر کیفیت تصمیم‌گیری‌ها و مسیر آینده سازمان اثرگذار باشد. توانایی تبدیل داده‌ها، مفاهیم و مسائل پیچیده به تصویری منسجم و تحلیلی برای پشتیبانی از تصمیم‌گیری را از مهم‌ترین دستاورد‌های حرفه‌ای خود می‌دانم و معتقدم اثربخشی فعالیت‌های استراتژیک در گرو گفت‌و‌گو، همفکری و همکاری نزدیک با واحد‌های مختلف است.

سمیرا فتاحیان، کارشناس دفتر استراتژی و اهداف: راهبری و توسعه سیستم مدیریت استراتژیک فولاد مبارکه موضوع مهمی است که من سعی‌کرده‌ام وظایف خود را در این خصوص به‌خوبی به انجام برسانم. در سال گذشته با بازطراحی این سیستم، دقت و صحت اطلاعات و سهولت کاربری آن را ارتقا دادم و توانستم گامی در هوشمندسازی فرآیند‌های دفتر بردارم.

درباره چشم‌انداز پیش‌رو باید بگویم سال پیش‌رو فرصتی است تا با محاسبه و ارزیابی دقیق عملکرد سازمان، کمیته‌های تحول و نقش همکاران، تصویر روشن‌تری از تحقق استراتژی‌ها ترسیم شود؛ شفافیتی که به هم‌افزایی بیشتر در سازمان کمک می‌کند. در این مسیر، تعامل نزدیک و هم‌اندیشی مستمر با تسهیلگران اهمیت ویژه‌ای دارد؛ رویکردی که فراتر از یک فرآیند اداری، بیانگر باور به یادگیری جمعی است. وقتی تسهیلگران و سایر همکاران با دانش، آرامش و همراهی ما به میدان می‌آیند، استراتژی‌ها از کلمات روی کاغذ به نتایج ملموس، عملیاتی و ارزش‌آفرین برای سازمان تبدیل می‌شوند.