سازمان‌های دوزیست صنعت فولاد

به گزارش می‌متالز، این تحول، فولادسازی آینده را از صنعتی صلب و آسیب‌پذیر به اکوسیستمی منعطف و تاب‌آور تبدیل می‌کند؛ جایی که مزیت رقابتی دیگر تنها در تولید ارزان‌تر نیست، بلکه در توانایی ادامه تولید هنگام فروپاشی نظم معمول بازار معنا پیدا می‌کند.

بیش از یک سده است که معماری عملیاتی مجتمع‌های عظیم فولادسازی بر شالوده تجهیزات کلان‌مقیاس، فرآیند‌های تولید پیوسته و ساختار‌های صلبی بنا شده است که کمترین میزان انعطاف‌پذیری را در تقابل با تکانه‌های ناگهانی محیطی بروز می‌دهند. در پارادایم مهندسی کلاسیک، واحد‌های ذوب نظیر کوره‌های بلند و خطوط پیوسته نورد، منحصراً با منطق کارکرد بی‌وقفه توسعه یافته‌اند. استدلال حاکم بر این یکپارچگی ساختاری آن است که هرگونه توقف برنامه‌ریزی‌نشده و افت ناگهانی در ورودی‌های حیاتی اکوسیستم، علاوه بر تحمیل زیان‌های مالی هنگفت به ترازنامه بنگاه، به‌ واسطه ایجاد شوک‌های حرارتی مخرب، آسیب‌های جبران‌ناپذیری بر کالبد فیزیکی و تجهیزات نسوز کارخانه وارد می‌آورد. با وجود این، اقتصاد کلان و ژئوپلیتیک انرژی در دوران معاصر، در حال گذار از یک پیچ حساس تاریخی است و عصر وفور، پیش‌بینی‌پذیری و پایداری زنجیره‌های تأمین خاتمه یافته و جای خود را به استیلای شوک‌های مزمن داده است.

بروز قطعی‌های مکرر شبکه سراسری برق در اوج تقاضای تابستان، افت بحرانی فشار گاز صنعتی در فصل سرما و نوسانات غیرمترقبه در لجستیک مواد، کارایی الگو‌های سنتی را در صنعت فولاد عملاً مختل ساخته است. در همین راستا، تحلیل‌های جامع مؤسسه جهانی مکنزی درباره مدیریت ریسک و تاب‌آوری زنجیره ارزش به‌وضوح مبین آن است که تکانه‌های محیطی و اقلیمی از پدیده‌هایی استثنایی خارج شده و مستقیماً به متغیر‌های ثابت و تعیین‌کننده در معماری استراتژی عملیاتی سازمان‌ها مبدل شده‌اند. در این اتمسفر پرآشوب، رویکرد راهبردی نوین برای رهبران صنعت فولاد، حرکت قاطع به سمت طراحی سازمان‌های منطبق با شرایط بحران، تحت عنوان سازمان‌های دوزیست است.

در تبیین نظری این رویکرد، باید اذعان داشت که مفهوم سازمان دوزیست در ادبیات نوین مدیریت استراتژیک، مستقیماً از الگو‌های تطبیق‌پذیر سیستم‌های بیولوژیک اقتباس شده است. یک ارگانیسم دوزیست، ذاتاً از دو سیستم تنفسی و حرکتی کاملاً مجزا بهره می‌برد که امکان بقا و تطبیق فوری عملکرد زیستی را در دو محیط با شرایط کاملاً متضاد فراهم می‌آورد. بسط این استعاره بیولوژیک به صنعت پیچیده و سرمایه‌بری نظیر فولاد، دلالت بر آن دارد که یک مجتمع صنعتی پیشرو باید در عمل مجهز به یک سیستم‌عامل دوگانه باشد تا بتواند در زمان ثبات محیطی با حداکثر ظرفیت ممکن کار کند و به‌محض وقوع یک شوک بیرونی شدید، به‌جای فروپاشی سیستماتیک، بلافاصله به وضعیت بقای عملیاتی تغییر آرایش دهد. پژوهش‌های معتبر دانشگاه هاروارد در حوزه معماری تاب‌آوری کسب‌وکار‌ها به‌صراحت تأکید دارند که این تغییر آرایش استراتژیک فراتر از یک واکنش منفعلانه، تصادفی یا صرفاً یک طرح مدیریت بحران مکتوب بوده و مستلزم یک معماری پیش‌بینی‌شده است. پیاده‌سازی عملیاتی این معماری، نیازمند دگرگونی بنیادین در سه رکن کالبد فیزیکی، سیستم مقاومت زنجیره تأمین و الگو‌های حاکمیت سازمانی خواهد بود.

در کالبدشکافی رکن نخست این تحول ساختاری، کانون تمرکز بر خلق انعطاف‌پذیری کالبدی و توسعه خطوط تولید ماژولار استوار است تا زنجیره فرآیندی با افت یک متغیر فیزیکی، به‌ صورت دومینووار از مدار خارج نشود. در این مسیر، گذار تکنولوژیک از کوره‌های بلند سنتی به تکنولوژی کوره‌های قوس الکتریکی به‌عنوان یک الزام استراتژیک مطرح می‌شود که گزارش تخصصی گروه مشاوران بوستون پیرامون استراتژی‌های سازگاری در صنعت فولاد نیز بر اهمیت کلیدی آن صحه می‌گذارد. تکنولوژی قوس الکتریکی انعطاف‌پذیری به‌مراتب بیشتری را در زمینه راه‌اندازی و توقف سریع متناسب با نوسانات شبکه انرژی ارائه می‌دهد. همگام با این تحول زیرساختی، از طریق ادغام سنسور‌های پیشرفته اینترنت اشیا و الگوریتم‌های هوش مصنوعی با شبکه‌های هوشمند توزیع انرژی، مجتمع صنعتی قادر خواهد بود سیگنال‌های ضعیف افت بار را پیش از قطعی کامل رصد کند و به‌ صورت کاملاً خودکار، فرمان توقف ایمن خطوط پرمصرف پایین‌دستی را بدهد. بدین ترتیب انرژی باقی‌مانده صرفاً جهت حفظ عملکرد قلب تپنده کارخانه متمرکز می‌گردد و این واکنش پیش‌دستانه، یک قطعی مخرب را به یک خواب زمستانی کنترل‌شده بدل می‌سازد.

به‌ موازات این انعطاف‌پذیری کالبدی، تحقق جامعیت پارادایم سازمان دوزیست مستلزم بازنگری عمیق در رکن دوم، یعنی ارتقای تاب‌آوری در شبکه عملیاتی و عبور از مدل‌های سنتی زنجیره تأمین است. در دهه‌های متمادی، فرمول برنده همواره بر پایه تولید ناب استوار بود. بااین‌حال مؤسسه دیلویت در گزارش تخصصی خویش پیرامون تاب‌آوری زنجیره تأمین به‌صراحت بیان می‌دارد که زنجیره‌های تأمین ناب در عصر پرآشوب کنونی فاقد کارایی لازم‌اند. تمرکز یک‌جانبه بر کارایی عملیاتی موجب شده اکوسیستم‌های صنعتی در تقابل با اختلالات ناگهانی به‌شدت شکننده شوند و گذار بنیادین به سمت تاب‌آوری گریزناپذیر باشد. در بستر یک مجتمع فولادی دوزیست، پیاده‌سازی این استراتژی بدان معناست که تاب‌آوری پدیده‌ای تصادفی محسوب نمی‌شود و در واقع ظرفیتی است که باید از طریق تمرین سناریو‌ها به‌ صورت پیش‌دستانه ساخته‌وپرداخته شود. دیلویت تأکید می‌ورزد که این دگرگونی ساختاری، زنجیره تأمین را از یک مرکز هزینه به یک پیشنهاد ارزش ارتقا می‌دهد. این رویکرد تضمین می‌کند سازمان با بازیابی سریع‌تر از اختلالات و حفظ پیوستگی عملیاتی، آمادگی در برابر شوک‌ها را به یک مزیت رقابتی پایدار تبدیل کند.

در نهایت، اثربخشی ارکان سخت‌افزاری و لجستیکی یادشده، وابستگی مطلقی به رکن سوم، یعنی استقرار حاکمیت سیال و عدم تمرکز در رهبری دارد. در الگو‌های سنتی، اتخاذ تصمیم مستلزم طی کردن سلسله‌مراتب دیوان‌سالارانه است که زمان طلایی واکنش در مواجهه با شوک‌ها را به‌کلی خنثی می‌سازد. در مدل نوین، سازمان‌های دوزیست از پروتکل‌های حاکمیت توزیع‌شده بهره می‌گیرند که با تبیین دقیق نقاط ماشه برای مدیران میانی، فرآیند را چابک و خودکار می‌سازند. به‌واسطه این معماری مدیریتی، بلافاصله پس از بروز یک بحران محیطی، تیم‌های واکنش سریع مستقر در خطوط تولید اختیار تام می‌یابند تا بر پایه پروتکل‌های تمرین‌شده، فرآیند تغییر آرایش را مستقلاً در لحظه راهبری کنند. این مؤلفه مطابق با ارزیابی‌های مؤسسه تحلیلی PwC پیرامون روند‌های تحول صنعتی، تجلی‌گر چابکی سازمانی بوده و در شرایط بحران، مرز قاطع میان سازمان‌های پیشرو و بنگاه‌های شکست‌خورده را ترسیم می‌کند تا پس از مهار بحران، سازمان مجدداً با انعطاف‌پذیری بیشتر به وضعیت متمرکز اولیه خویش بازگردد.

برای درک ملموس‌تر این گذار استراتژیک به سمت چابکی و حاکمیت سیال، رصد برنامه‌های سرمایه‌گذاری شرکت‌های پیشرو در افق آینده راهگشا خواهد بود. شواهد مستخرج از چشم‌انداز بخش تولید صنعتی نشان می‌دهد که غول‌های صنعتی برای تحقق قابلیت دوزیست شدن، اتوماسیون فرآیند‌های حیاتی و تصمیم‌ساز خود را در کانون توجه قرار داده‌اند. در این مسیر، خودکارسازی ارکان حساسی نظیر جمع‌آوری و تحلیل داده‌ها، پشتیبانی از تصمیم‌گیری و بهینه‌سازی انرژی و منابع بیشترین شتاب را تجربه خواهد کرد. برای مستندسازی این روند، بررسی داده‌های آماری مؤسسه PwC در خصوص برنامه‌های آتی شرکت‌های تولیدی روشنگر است. این نمودار تحلیلی به‌وضوح نشان می‌دهد که مدیران صنعتی چگونه برنامه‌ریزی کرده‌اند تا سطح اتوماسیون فعلی فرآیند‌های کلیدی را تا سال ۲۰۳۰ به‌طور میانگین سه برابر افزایش دهند. این آمار‌ها با ارکان انعطاف‌پذیری کالبدی و تصمیم‌گیری توزیع‌شده هم‌خوانی کامل دارند و اثبات می‌کنند که زیرساخت‌های فناوری چگونه اجرای موفقیت‌آمیز این معماری نوین را تضمین می‌کنند. جزئیات این تغییرات شتابان و تمرکز استراتژیک شرکت‌ها بر هوشمندسازی ارکان عملیاتی، در ادامه و در قالب شکل ۱ به‌دقت ترسیم شده است.

برایند استراتژیک این ارکان سه‌گانه مؤید این واقعیت است که طراحی و پیاده‌سازی یک مجتمع فولادی دوزیست، مفهومی بس فراتر از تجهیز کارخانه به چند ژنراتور اضطراری است و این دگردیسی بنیادین نیازمند یک تغییر پارادایم اصیل در ذهنیت مدیریت ارشد خواهد بود. رهبران سازمان باید با عبور از منطق خطی تقلیل هزینه، استراتژی سرمایه‌گذاری ساختاری بر تاب‌آوری را به‌عنوان هسته مرکزی مدل کسب‌وکار خویش نهادینه سازند. در چشم‌انداز آینده‌ای که نوسانات اقلیمی و بحران‌های ادواری انرژی به رویه‌ای متداول مبدل گشته‌اند، مزیت رقابتی پایدار در انحصار بنگاه‌هایی با توانایی تولید فولاد ارزان‌تر در شرایط آرمانی نخواهد بود و رهبری بلامنازع بازار در دهه آتی از آن سازمانی است که در زمان غافلگیری رقبا در اثر شوک‌های محیطی، قادر باشد با تغییر آرایش سریع به وضعیت دوزیست، بقای عملیاتی خویش را مستحکم ساخته و سهم بازار را در شرایط بحرانی از آن خود سازد.

منابع:

• https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/risk-resilience-and-rebalancing-in-global-value-chains
• https://hbr.org/۲۰۲۰/۰۷/a-guide-to-building-a-more-resilient-business
• https://www.bcg.com/publications/۲۰۱۰/metals-mining-sourcing-procurement-flexibility-innovation-todays-imperatives-steel
• https://www.deloitte.com/nl/en/issues/resilience/supply-chain-resilience.html
• https://www.pwc.com/gx/en/industries/industrial-manufacturing/industrial-manufacturing-race-۲۰۳۰.html